Hyvinvoiva ja menestyvä organisaatio ei pelkää vaikeita keskusteluita

”Esihenkilöt puuttuvat usein yksittäisen työntekijän työyhteisössä aiheuttamiin haasteisiin aivan liian myöhään”

Näin sanoi erään hyvin menestyneen yrityksen toimitusjohtaja omalle esihenkilötiimilleen, kun puhuimme valmennuksessa johtamisen haasteista.

Näinhän se on. Keskustelun lykkääminen on inhimillistä ja esihenkilöllä on siihen perusteita, joita voivat olla esimerkiksi:

1. Kyseinen henkilö tekee hyvää tulosta, asiaan puuttuminen voisi aiheuttaa loven tulokseen

2. Asiaa on jo käsitelty aikaisemmin, muutoksen aikaansaaminen ei vaikuta realistiselta, joten tilanteeseen on sopeuduttava tavalla tai toisella

3. Keskustelun toinen osapuoli ei tule suhtautumaan aloitteeseen hyvin, hän tulee mitä todennäköisimmin vetämään herneen nenään

4. Odotettavissa on pitkä keskustelu, ja prioriteettilistalla on tällä hetkellä muita kiireisempiä asioita

5. Häiritsevään käytökseen tai toimintatapaan puuttuminen on epämieluisa tehtävä ja sitä voi vielä lykätä kehityskeskusteluun asti ilman ongelmien eskaloitumista

6. Mielessä kalvaa epäilys: ovatko asiat siten kuin miltä ne näyttävät? Vai onko todellinen syy ongelman taustalla jotakin aivan muuta – tämä tulee selvittää ensiksi.

’Palaute’ on monella tapaa latautunut sana. Siihen liittyy helposti asetelma palautteen antajan ja vastaanottajan eriarvoisesta asemasta. Ylempää organisaatiotasoa edustava tietää totuuden ja tuo sen julki, hyvässä ja pahassa, kahden kesken tai julkisesti. Alemman tason henkilö puolestaan joko nuoleskelee tai valittaa.

Ihanteellisessa työyhteisössä keskusteluja voidaan käydä avoimesti ja viivytyksettä, riippumatta keskustelijoiden asemasta organisaatiossa. Avoimen keskustelukulttuurin edellytys on yhteisö, jossa arvostetaan uuden oppimista, kysymistä ja kuuntelemista, sen sijaan että tehdyistä päätöksistä, epäkohdista, saavutetuista tuloksista, uusista linjauksista ja muista tärkeistä asioista vain kerrotaan tai tiedotetaan. Yrityksen johdossa on sormet pulssilla, tiedetään missä mennään ja koko organisaatio työskentelee tavoitteiden saavuttamiseksi yhdessä sovituilla tavoilla. valtaosalla ihmisistä on tahto ja tarve osallistua, tehdä työtä, jolla on merkitys.

Työyhteisön pulssin tuntemisen edellytyksenä on, että vaativia keskusteluita ei lykätä tulevaisuuteen. Keskustelun kynnys madaltuu, jos myönnän oman erehtyväisyyteni. Vaikka saatan olla melko varma omasta näkökannastani, olen silti valmis kysymään, kuuntelemaan ja tarkistamaan omaa näkökantaani. Palautteen antamisen lisäksi tai sen sijasta olen valmis keskustelemaan. Hyvien päätösten tekeminen on minulle helpompaa, kun olen tarkastellut asiaa eri näkökulmista.

Valmentajaurani aikana olen ollut myötäelämässä satojen irtisanottujen ihmisten elämänmuutosta. Työpaikan menettäminen vastoin omaa tahtoa on usein kriisin paikka, joka saa tunteet pintaan. Kriisin hetkellä harva näkee omalla kohdallaan muutoksen myönteisiä puolia, ne löytyvät usein myöhemmin, ajan kanssa. Muutosneuvotteluiden myötä irtisanotut kysyvät poikkeuksetta ’miksi juuri minä’ – eivätkä koskaan saa kysymykseen vastausta, vaan joutuvat keksimään sen itse. Neuvoisin jokaista keksimään sellaisen vastauksen, joka rohkaisee ja kannustaa katsomaan eteenpäin.

Ulkopuolisena valmentajana kriisiltä tuntuvan muutoksen myönteiset puolet ja edessä aukeavat mahdollisuudet ovat näkyvissä lähes poikkeuksetta heti. Toisinaan ihminen saattaa ponnistella itselleen sopimattomassa työpaikassa vuosia, vaikka kulman takana odottaisi tehtävä, joka vastaisi omia arvoja ja saisi heräämään hymyillen maanantaiaamuun.